1.入职培训

入职培训一般需要三天时间，由总裁亲自给大家介绍企业文化，包括价值观、行为准则、决策机制、领导风格等。


为何要由总裁亲自做介绍？


为了显示企业对新员工的重视，增强员工对企业的信心。


除了总裁要出面，其他高管也要一一亮相，让新员工在第一时间认识高管团队。


不管新员工是什么名牌大学毕业的，或者在什么知名企业工作过，听了一大批高手的介绍后，往往就心悦诚服了。


2.介绍企业的内部情况


包括组织架构、部门设置以及与每个人都密切相关的规章制度——


如薪酬福利、个人发展、员工培训、出差报销、休假请假等方面，让新员工了解企业的情况，增加对企业的好感，最好是建立起在企业工作的优越感。


需要强调的是，新员工入职培训，一定要站在员工的立场去设计培训内容，看看他们关心什么，想知道什么。


3.邀请高管和老员工做分享


邀请几位经理、总监甚至更高层级的老员工与大家分享，他们首先要说自己来这家企业多少年了，并因工作年头长而感到自豪。

这背后的潜台词就是，这是一家可以长期待下去的好企业。


接着他们可以说，自己刚进来的时候也跟大家现在一样，就是一位普通的销售人员，或是基层的专业人员，没有任何背景。


这背后的潜台词就是，只要你努力，你也可以成长为优秀的管理人员。

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4.给新人安排一位师傅


企业可以借鉴新加坡的小学采取的一项措施：


一年级新生入学时，学校会给他们安排高年级的“学哥”或“学姐”作为向导，课间休息时，向导就会带着新生去熟悉环境，告诉新生厕所在哪里，如何去借书，如何去买饭，如何存放物品，学校里都有哪些设施，手把手地教新生，这样经过一周的时间，新生就适应了环境。


要知道，一个人来到一个陌生的地方的时候，最难过的就是第一周，人生地不熟，会有莫名其妙的恐惧感、凄凉感，如果没有人在这个特殊的时段里给予关怀和体贴，会对其造成一定程度上的心理伤害。


5.带着新员工到各个部门去转转


为了让新员工度过最困难的第一周，入职第一天，顶头上司一定要带着新员工去“拜码头”，到各个职能部门去看看，跟各个部门的头儿打个招呼。


上司会说“这是我们部门新来的×××”

新员工自己会说“初来乍到，请多多关照”

而各个部门的头儿看在老同事的份上，一定会说“欢迎欢迎，有什么问题尽管来找我”

这就为日后的二次沟通奠定了基础。


6.调整好新员工的心态，让新员工知道自己创造的价值如何计算


一般说来，入职半年之内，员工创造的都是负价值，入职半年至一年才能实现“盈亏平衡”，入职一年后才能真正开始创造价值（见下图）。


这一点一定要给新员工讲清楚，让大家心中有数。

新员工刚来时，不了解企业的情况，不熟悉产品，不了解客户，不熟悉操作，因此自然需要有人带，需要接受大量的培训和辅导，甚至要犯很多错才能成熟起来。

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图：新员工创造的价值计算


很多老板都希望员工来了马上就能去“打仗”，去创造价值，这是不现实的。这就好比战士没有经过训练就上战场，根本毫无战斗力，不是被打死，就是被俘虏，或者开小差。


三个月下来，不合格的，换一批，再过三个月，又换一批，一年下来新员工存活率不到20%，80%的人创造的都是负价值—就像前面讲的案例一样，企业亏大了。


而存活下来的那20%的人会认为天下是自己打拼出来的，企业没有提供任何支持，因此不会对公司感恩，只要有人挖就跟着跑了。所以，老板一定要会算账。


我原来的顶头上司—中国惠普公司总裁孙振耀说过这样一段话：如果一个地方经常出交通事故，那么可能不是驾驶人的错，而是道路设计者的错。


作为管理者，一定要经常反思，通过制度设计，引导大家做正确的事。


好员工为何进不来、留不住，到底是什么原因？


是因为很多老板不会算大账，不理解员工融入一家企业需要时间、环境和关怀。


其实，能不能做到这样跟企业大小无关，只有这么做了企业才能长大，而不是企业长大了才这么做，其中的因果关系老板们千万不要搞反了。


为了让新员工尽快融入企业，企业一定要有耐心，要有具体的措施和方法，不能操之过急，否则就会走向反面，浪费时间，浪费金钱，浪费感情，导致企业和员工两败俱伤。