最近在工作中看到了两件反常的事。

一是，公司要裁掉一个员工，谈判的时候公司授意HRBP选择的是用大幅度降薪的方式逼宫，希望员工能选择N+1的补偿方案离开，但没想到的是员工爽快地同意了降薪，搞得该HR一方面很郁闷一方面也对这个员工产生了些许的不屑；

另一件事是，一个员工与公司就绩效工资的核定方式产生了分歧，联合其他员工去劳动部门仲裁，还提出了很多其他不合理的诉求。部门负责人在处理的时候不希望HRBP介入，他觉得负责这个团队的HRBP平时跟这些员工关系处的很好，他很担心该BP在处理仲裁的过程中给员工通风报信或者有失偏颇。

这两件事情表面上看没什么联系，但是实际上都说明了一个需要思考的问题：

HRBP究竟应不应该与员工“走得太近”？

第一件事情明显HRBP与员工“走得不近”，对员工没有了解，一厢情愿的认为自己提出的方案就可以解决问题；

而第二件事情正相反，BP似乎是和员工关系处理的很好，但是没有得到部门负责人的理解——这种好究竟能不能促进工作上的问题沟通与解决，是不是仅存在于日常的吃饭喝酒聊天的层面上？

所谓BP，就是业务伙伴，业务的承载是组织，而员工是组织的关键组成要素，也是业绩能否达成的根本因素。因此，HRBP要主动和员工打交道，了解员工能做什么、需要什么、对什么不满，同时也让员工了解公司需要做什么、怎么做、HR可以提供什么样的服务。

因此和员工“走得近”是HRBP取得信任、把工作做好的基础。

在这里我们要认识到，“走得近”不是搞关系，不是吃吃喝喝玩玩闹闹，更不是没有原则的纵容。“走得近”是指良好的关系管理，是HRBP与员工之间就各自的职责和共同面对的事项或问题充分沟通、达成共识甚至形成默契的长期的过程和结果。

HRBP要用大量的时间与关键员工在一起，方式包括但不限于：

1）参加业务部门的例会，如周会、月度和季度总结大会，了解正在发生什么，将要发生什么；
2）参加业务的讨论会或决策会，尤其是一些项目立项讨论和需求分析等，是HRBP提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会；
3）出现在工作现场，了解员工的工作状态、工作环境和工作结果；
4）查看各种业务报告，阅读工作日志和项目总结、阅读专业书籍和文章、浏览行业报告，提高业务敏感度，建立与业务部门沟通的信心，以及培养与业务部门沟通的共同语言。
而HRBP与业务部门良好关系的体现，具体可以用以下几个维度来衡量：

一是业务部门和HRBP之间是相互信任的，重要的事项业务部门能主动征求HRBP的意见，HRBP也能就重大问题随时发表自己的意见；

二是联系的紧密性，HRBP可以出现在业务发生的各个场合，无论是受邀还是自发双方都认为自然而然；

三是信息的同步速度，业务能快速的与HRBP互通信息；

四是业务负责人的对HRBP的包容，允许工作出现失误，能与HRBP并肩解决问题；

五是额外的支持意愿，即使在利益关联不紧密的情况下，业务部门也愿意帮助完成HRBP自身的工作目标 。
另外，HRBP们平时忙于招聘、培训、绩效考核等实际的操作，而忽略了我们还有一个重要的工作内容——管理期望。

每个人对于工作的期望不同，且同一个人在人生各个阶段的期望也会变化。

比如年轻的时候不在乎996，而在乎能不能在大厂镀金，能不能在工作中学到东西；岁数大了，多数人就认为工作稳定且体面最为重要。

比如文章开头的第一个案例中，员工身体不好，年龄也不小了，所求就是再勉强工作几年就退休陪孩子上学，也不想在市场上再找工作拼搏厮杀，因此即使大幅度降薪也可以接受，只求工作稳定。

所谓了解员工的期望，并不是我们去问一个简单的问题“你的期望是什么”就能立刻知道答案的，这需要我们在平时不断的与员工的接触中动态地得出结论，在不同的情况下员工会如何反应以及会不会采取相应的行动。

综上所述，作为HRBP了解人和了解业务同样重要，HRBP当然应该与员工“走得近”，所谓走得近是在工作层面对员工的所思、所想、所能和所求有所了解，以便更顺畅的与员工沟通，更好的解决工作中的问题。