工资低了难以留人，工资高了承担不起；奖金不发没有士气，奖金发了打击士气；待遇不公不能服众，太公又难以服“才”。


究其原因，在于没有合理的奖金分配机制，最后没有取得预期的激励效果。那如何进行价值分配？如何做好薪酬管理工作呢？




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什么是科学的薪酬管理？

一个企业有三个最重要的核心，就是愿景、使命、战略。愿景描述的是我们要成为什么？描述对未来的一种憧憬和期望。企业使命是企业做什么？描述存在的理由与所追求的价值。战略就是战略选择做正确的事。


由于所处阶段和行业的不同，这三点可能每个企业各有不同，但是如果把这些外在因素剥离，其实企业存在的理由是相同的。那就是要做好价值创造、价值评价、价值分配。

价值创造是企业存在的最重要的原因。我们为客户创造价值，最终成为客户为我们付费的理由。在价值创造的过程中，是谁来创造的这个价值，如何评价这个价值的大小，一个合理的价值评价才能让真正的奋斗者得到相应的回报，那这个评价系统和分配系统才能合理。


从这个循环上来看，价值创造是价值分配的基础。只有深入地理解价值创造的过程才能知道是谁创造的价值，在价值评价的过程中决定价值分配的大小。决定最后如何分配收益。

以价值为纲的薪酬管理实际上是一个价值创造（做蛋糕）、价值评价（论功）、价值分配（行赏）的一个过程。在这个链条中价值创造明确了谁创造价值以及分配对象的问题，价值评价通过价值的大小去确认分配的比例，而价值分配通过分配要素以及周期的判断决定了分配的结果。

所以说科学的薪酬管理是以价值为纲的薪酬管理，其重要的意义就在于只有把核心的思想传达到组织中的每一个成员，才能解决前面提到的很多问题。

任总曾经讲过这样两句话：“我既不懂技术又不懂营销，只是分钱比较公道”，“我其实啥都不懂，就拎着一桶浆糊，把华为20万员工黏在一起”。


这桶浆糊是什么？其实就是一个合理的薪酬管理机制。要做好薪酬管理，必须要深入地理解价值创造、评价和分配的这样一个链条。



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价值创造/评价/分配

1、全力创造价值（做蛋糕）

创造价值的过程决定谁创造价值多。很多企业只是在思考给员工发的薪酬在行业有没有竞争力，年度是不是要有一定增幅？但其实都没有去思考一个根本性的问题，到底是什么东西创造了公司价值？

价值创造就是企业家、组织、劳动资本等生产要素，通过管理和技术创新实现客户价值并提升公司价值的一个过程。在创造价值的过程中，其实不只是技术创造价值，管理也创造价值。而且管理的价值可能比技术更大。如果把价值创造当作一个过程的话包含以下三点：输入、过程、输出。

输入包含企业家、知识、劳动、土地和资本。这五个生产要素无法创造价值，需要经过相应的过程最终实现其价值。

第二个就是过程，在这个过程中，通过管理创新和技术创新，实现了快速高效和低成本，这才是我们对客户的价值。因为有技术创新，我们提供友商和竞争对手不能提供的产品和解决方案，这也是我们对客户的独特价值之一。这两个创新的基础就是有共同的企业文化。

最终实现了输出，通过管理创新和技术创新，给客户产生收益，所以客户会支付相应的成本，进而支撑公司价值的提升。

2、正确评价价值（论功）

一个企业，培养的是商人，一定要看是否为公司创造利润。而且在管理中，提高质量、降低成本，提高综合收益，是公司价值创造的三个重要环节。


在价值评价的过程中，我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。这个过程中要关注到不同层级员工需要不同的牵引点，去设立不同的评价标准。

一个价值分配系统合理的前提条件是价值评价系统必须合理。因此，在这个过程中要有清晰的导向。比如在价值评价的过程中，哪些是为公司创造价值的。拿华为举例来说，它的价值评价导向是贡献导向、责任结果导向、商业价值导向。按照这三条导向，我们的评价就会趋于合理。

除此之外，还会有一些原则和标准。第一个是要考虑长期价值，第二个对于不同的员工要建立分级分类的原则，建立必须执行的标准。包括贡献要大于成本，公司的收入增长是正向的。


把原则和标准都建立之后，就能指导具体的价值评价工作，我们称之为方法。这个方法包括怎么样去评价组织绩效、个人绩效，以及如何去评价岗位的重量。这些方法在原则和标准的约束下展开，价值评价系统才会是合理的。

3、合理分配价值（行赏）

对于企业来讲不同的生产要素要有不同的内部动力机制，动力机制的基础就是价值。做价值分配的时候还要建立相对均衡的价值体系。敢于打破过去的常规论。企业的创始人也好，高管也好，必须要深刻理解薪酬分配的格局和理念，才能让薪酬管理趋于合理。

薪酬分配工作其实不外乎两个因素，一个是分配的要素，一个是分配的周期。分配的要素包括薪酬、福利，员工的发展，还有员工工作的环境等等；分配的周期有当期、短期、中期和长期，短期指工资，中期可能有一些奖金，有一些长期激励，当期会更加多元化。

在这个过程中更要关注价值分配的指导方针，注意制度的均衡，比如说按劳分配和按资分配；历史贡献者、当期贡献者和未来的贡献者这些因素之间的均衡等等。


华为价值分配的指导方针就是要保障企业的可持续发展，促进组织的均衡发展，要导向冲锋。基于这个参考，我们也可以根据行业需求建立我们的指导方针。



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价值为纲的薪酬管理

以价值为纲的薪酬管理分为“6+1”的步骤。价值创造的过程已经决定了谁创造价值，进而通过相应的薪酬策略，去对每位员工创造的价值进行评估，然后对应不同的级别做相应的薪酬设计。


确定这些薪酬策略和框架之后，就涉及到分配的要素和周期的问题，进而形成公司的薪酬管理制度。

最后的一步工作就是根据前面形成的这样一套薪酬体系，开展发薪工作。制定薪酬策略、岗位价值评估、市场薪酬调查、薪资分级定薪、薪酬结构设计、薪酬管理制度以及员工定级定薪这个 6 加 1 的动作就是围绕着价值创造、评价和分配这样一个链条去开展的。

1、薪酬策略制定时考虑的价值链要素

这个价值链要素主要包括生成机制、薪酬水平、薪酬结构以及差异化。

大多数企业在考虑薪酬策略的时候，考虑的肯定是薪酬水平，或者薪酬结构。但是华为的特色是什么？


生成机制一定是清晰的。要首先考虑是按劳分配还是按资分配。这个生成机制其实就是价值创造的过程。


在衡量薪酬水平的时候考虑贡献和成本的对比，考虑薪酬结构的时候衡量公司所处的发展阶段，衡量价值创造的刚性、弹性、当期、长期等等问题。

差异化这一点需要去考虑历史贡献者和当期贡献者、劳动者和奋斗者等不同的要素，采取的薪酬策略也是不一样的。

2、基于价值创造的岗位价值评估

我们通过一个举例来说明。


比如一个组织里面按照岗位来确认层级，从经理、到总监到总裁逐级汇报。基于价值创造的岗位价值评估之后，同一层级岗位重量不同，职位级别就有可能不同。比如都是属于总监级的二层组织，但是他们的职位级别就有了很大的区别，也有可能三层的经理级和二层的总监级职位级别是一样的。


这种按照价值创造的岗位价值评估帮助我们建立了一个标尺。

对外部来讲我们去做薪酬的调查、薪酬待遇的对比，帮助我们去拉通跟外部的级别标准。

对内来讲，员工知道自己在组织中的价值，可以选择在自己岗位创造更大价值，也可以主动调配价值更高的岗位，形成大家都希望给公司创造价值的一种文化理念。

3、薪资分级定薪

把组织作用的各种岗位都分配出合理的薪酬价值之后，对相应的级别，建立相应的薪酬框架。然后根据员工不同的胜任度，去匹配不同的区间。比如说低区间，中区间，高区间。

4、书面化企业薪酬管理制度文件

理解了以上内容之后，将相应的理念、原则形成企业薪酬管理的制度文件，来指导所有的薪酬管理工作。再根据发展的需要去调整优化管理制度。



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总结

做好价值为纲的薪酬管理，支撑公司更大的价值实现。

通过合理的激励牵引更多的人才，让优秀的人得到最优秀的回报。这些人才又进一步牵引技术，去支持公司的创新，进而牵引公司获得更多的市场机会，产生了更多的价值创造，给公司及客户创造了更大的价值。这是一个从激励到机会的正向循环的过程，支撑公司的长期发展。

薪酬绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人成长，落实公司的业务发展战略。