01 人力资源理论的几个发展阶段

1、人事管理

人力资源理论的发展大概分为几个阶段。最早是我们常听说的“人事管理”，也就是说员工是被当做“人财物”这企业三要素中的一个要素来管理的。人事管理关注的是员工的信息管理，就是妥善地管理员工的信息，包括个人信息、岗位信息、薪酬信息等。我们都知道的员工“花名册”就是人事管理的主要产物。

2、人力资源管理

后来进入了“人力资源”时代。人不止作为要素存在，而是像生产资料一样作为“资源”存在。所以人力资源时代，企业关心的是“资源”的配置是否合理。这就逐渐诞生了人力资源管理的六大模块，首先有人力资源规划，然后就是招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理。

再后来随着管理的精细化，出现了“人力资本管理”的说法，人也就是“员工”作为企业的“资本”存在。资本就要讲增值，所以企业会通过“投资”员工，让员工和企业共同发展，达成共赢。可以说人力资本管理是一种更看重员工潜力的可持续发展之路。

现在大家经常说的“人才管理”在理论上基本脱胎于“人力资本管理”，但是要更进一步。也就是更关注人才，把“人才”和“非人才”区别对待。后面我会讲到人才管理的相关内容。

4、战略人力资源管理

在理论发展过程中，还有一种提法“战略人力资源管理”，主要思想是保持人力资源目标与企业战略目标一致，通过合理的人力资源战略来支持公司整体目标的实现。这种思想现在基本是普遍被接受的，所以大家也不提这种说法了。

02 “六大模块”与“三支柱”

传统意义上我们说人力资源管理有六大模块（不同版本的六大模块说法不一，本文按照百度百科上的提法，更适合中国国情）：人力资源规划、招聘与配置、开发与培训、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。这种分类方法主要是从人力资源部门自身的职能上进行区分的。

有很多公司，是严格按照六大模块来设置岗位，比如人事管理岗、薪酬管理岗、绩效管理岗、培训管理岗等。这种做法存在了几十年，本无可厚非，但是对员工的体验比较差。员工有人力资源相关事务可能要跟各个部门打交道。比如：入职的时候是员工关系同事负责，入职后发工资前要去薪酬福利同事那里登记银行卡，培训的事宜要去找负责培训的同事……尤其是入职、离职两个环节，员工需要拿着“转单”到各个部门去盖章确认，有点像去政府办事的感觉。

随着企业越来越重视员工的体验，这种按照职能分类的方式就逐渐被“三支柱”模型代替了（三支柱模型中其实还有“四角色”，本文中就不赘述了）。“三支柱”模型是对人力资源部进行了横向切分。面向员工的叫“共享服务中心”（SSC），员工可以一站式咨询办理所有业务，跟部门对接、为业务经理负责的是“业务伙伴”（HRBP），而负责企业人力资源战略和流程制度输出的是“专家中心”（COE）。

当然，“三支柱”模型也不是仅仅为了提升员工体验，更重要的是每个“支柱”的服务对象和工作使命更加明确。SSC目标就是服务好员工，HRBP的使命就是协助业务部门做好人力资源配置，COE的使命就是为企业战略目标负责，制定能够支撑企业目标的人力资源规划和流程制度。“三支柱”模型在一些大型互联网公司开始使用后，逐渐被大家熟知，并走向了大众企业。

03 “三支柱”模型的“水土不服”

越来越多的企业开始尝试“三支柱”模型，但实际效果并不那么理想。我跟一些企业交流过，他们并不理解为什么要做“三支柱”，更谈不上怎么做“三支柱”，大家这么做的原因只是“赶时髦”，大家都这么做，所以我不能落伍。

所以，从实际结果上来说很多企业的“三支柱”转型并不成功，徒有其表、无有其实。简单来说，“三支柱”模型在实施中“水土不铺”的主要原因有三个：

1、企业并不是真的关心员工体验

现在很多企业都把“员工是公司最大的资产”之类的话挂在口头上，说实话能做得到的很少，没有几个企业真正关心员工（互联网企业在这方面还是不错的，相对比较注重员工体验）。

关心员工，首先要知道员工要的是什么。根据我们以前做过的一些HCI调研（人力资本指数调研，后面文章也会专门介绍）情况来看，员工关心的无外乎三样东西：薪资、成长、空间。对于不同的员工、同一员工的不同阶段对这三方面的需求优先级可能不一样，但几无出其外。所以，不谈薪资、成长、空间，只给你一些不疼不痒的节日礼品的员工关怀，都是耍流氓。

一个不真心关心员工的企业里的SSC也只能把“服务”停留在口头上，跟传统的六大模块做法没有什么区别。

2、HRBP很难深入业务并帮助业务发展

HRBP是一个“三支柱”模型中才出现的新角色，在阿里被称为“政委”。HRBP需要站在业务的角度上去思考、规划人力资源相关工作。这跟传统的HR不同，传统的HR是被动接受需求的，业务部门说要招人，HR就去招人，业务部门说要培训，HR就去培训。但是，HRBP需要更多地根据业务目标和团队现状制定人才策略，整合招聘、评估、激励和培训等资源，去实现业务目标。

所以HRBP面临的最大问题就是如何“深入”业务。不仅要熟悉业务、熟悉团队，更要和业务负责人一起为业务目标负责。我见过一些好的HRBP会主动学习业务，定期和业务负责人沟通团队情况，盘点人才，制定有效地激励措施等。当然，更多企业的HRBP会变成招聘专员，丝毫没有起到“支柱”的作用。

3、企业没有真正的HR专家去做COE

“三支柱”模型中，真正考验企业的是很难找到一个全能的HR专家做“COE”。能做COE的HR不仅要熟悉人力资源的所有模块，更要理解公司战略，并根据公司战略制定合适的流程制度。我感觉COE就像一个老中医一样，不仅能通过“望、闻、问、切”找出企业人力资源方面的问题，还要能开出药到病除的“良方”。

总结来说，不论“六大模块”还是“三支柱”，只是在分工方式上有所不同，并不存在谁比谁“先进”之说，企业还是应该根据自身的特点选择，不应一味“赶时髦”。

04 趋势：从内部走向“共享”

随着“三支柱”模型在国内企业的大规模推广，很多企业都自建了员工共享服务中心（HRSSC，有的企业叫SDC，共享交付中心）。尤其是一些拥有强大开发能力的企业，例如BAT等，开发了大量提升SSC服务效率和员工体验的产品，使得员工服务能够作为标准的产品+服务能力输出。所以我们看到这两年市面上出现了跨企业的“共享共享服务中心”模式。这种模式是比企业管理SaaS更重的模式，我们会在后续文中再行探讨。

我们说到COE最大的痛点是专家的稀缺性，很多企业也在试图将专家进行“共享”，变“内部”专家为“外部”专家，也就是聘请外脑。这也不失为一个解决问题的办法，但是外部专家是否能够足够了解企业、并在此了解的基础上开出“治病良方”，需要在实践中验证。