先说感受，大家日子都不太好过。

参加会议的HR主要来自制造业、医疗行业和制药行业，企业类型包括大中小微，也涵盖国企、民企、外企，交谈下来的感觉，就是大家的日子都不太好过，因为绝大多数人都在问业绩下滑的情况下怎么面对绩效考核。大家都挺痛苦的，因为大环境的问题带来的管理上的难题，经营压力直接传导给了每一名员工，HR不得不面对成本控制的要求，不得不做出更严苛的绩效考核方案，推进降薪或者末位淘汰。

所以，如果作为HR的你也正经历这样的艰难时刻，不必抱怨老板或者抱怨部门，这是一个非常普遍的情况，坦然面对吧，当然，如果你能够有更好的方案，让老板和部门愿意做出改变，相信现在对人才的投资会在不远的未来获得显著回报，那就更好了。

再说干货，现场的一些收获整理。

· HRBP一定要从战略、组织、文化三个角度参与业务部门的管理，才称得上是业务伙伴，否则只是部门的一个佣人。比如HRBP可以做招聘，但是招聘的时候，单个人的招聘的时候，HRBP如果只是为了招一个人，那就是一个佣人，如果是为了做一个抽样，匹配业务部门的战略、组织、文化，那就是一个伙伴。

· HRBP与业务部门的关系，可以分为三类，一种是逗你玩儿，一种是带你玩儿，一种是跟你玩儿，所谓逗你玩儿就是HRBP根本不懂业务，部门换着法儿折腾HRBP；所谓带你玩儿就是HRBP懂一些业务，部门觉得HRBP还有用，就把HRBP纳入麾下，当小弟使唤；所谓跟着你玩儿，就是HRBP懂业务，部门诓不了TA，不得不依靠HRBP。

· 什么叫HRBP懂业务？不是所有的事项都要懂，是要懂业务逻辑的意思。

· HR一定要记得，Work hard≠Exellent，可衡量（Measurable）≠可量化，BSC≠绩效管理。

· 如果仅仅因为加班多就获得好的评价，那么后果就是所有人不会再为结果负责，就会让绩效管理彻底失效。

· 在绩效评价的时候，那种能够达成目标的，顶多就是符合，那种能够超目标达成的，顶多就是良好，只有那种能够改变游戏规则，让业务发生质变的，才能算是优秀。

· 有道无术术可求，有术无道止于术。HR做绩效管理也好，做强制分布也好，都一定要知道为什么，这是背后的道，不要只知道用一些工具，看一些比例（什么271还是262之类的），那些只是一些术，只知道术不知道道，还会剑走偏锋，搞不好事与愿违。

· 简单的强制分布，有违公平性，而失去公平性的绩效评估，影响是深远的，就会造成劣币驱逐良币，就会造成对优秀员工的上海。

· 实施强制分布的最初目的是为了打破平均主义，是为了推动管理者作为。但简单的强制分布恰恰是高阶形式的平均主义。

· 要想获得公平，那就需要获得公众的认可。但是管理者不愿意与员工沟通，打着保密的幌子搪塞自己的职责，事实上，越是不了解团队，不了解员工，不了解业务的管理者，越是害怕与员工沟通绩效。

· 三个人干五个人的事儿拿四个人的钱？除非HR前期没做好定岗定编，人员极度富裕，需要提高效率才这么干，否则这是赤裸裸的剥削。

· 如何看待调薪要看绩效？工资是刚性的，晋升也是刚性的，但绩效是弹性的（不稳定的），拿一个刚性的支出去兑付一个弹性的未来，这是赌博。

· 工资对应的是员工的时间，买的是员工的时间，无关乎绩效。

· 奖金对应的是员工的产出，买的是员工的成绩，无关乎时间。

· 能力也是刚性的，是一种长期稳定的因素，但是能力不能单靠一次绩效就做出评判，还要考虑运气的成分，能力的评判需要多次的评判。

· 老板们在给员工做末位淘汰的时候，有没有考虑自己的问题呢？如果要构建一种文化，老板是必须要以身作则的，否则必然是一个形式主义的结果。