所谓"跨代际问题"，我的理解是：两个或多个有代沟的员工群体的管理问题。所谓“代沟”，则是指因年龄差异而产生的价值观差异。过去说一代，一般就指二十年或者十年，但是随着社会发展、生活节奏、知识更新等速度加快，一代所指的时间越来越短，已经变成五年一代甚至三年一代了。

这个跨代际管理并不是什么新问题，大约是从“80后”步入职场开始引起热议的，那时候他们被称为“小皇帝”、“垮掉的一代”，成了社会热点话题，然后大家就似乎养成了贴标签的习惯，开始研究“90后”、“95后”、“00后”了。

最近关于代际问题最热闹的讨论是——80、90期盼00后整顿职场！

事实上，跨代际问题不仅仅是年轻员工如何适应年长领导的问题，以下几个也挺有意思：

· 年长员工如何适应年轻领导的问题。

· 年长员工如何适应空降年轻领导的问题。

· 年轻员工如何适应空降年轻领导的问题。

一、年长员工如何适应年轻领导的问题：这种情形一般是指年轻人发展得比较快，速度超过了年长的员工，在一些国有企业，经常谈干部年轻化，也最容易产生这样的情形。一个老员工，眼看35岁了，还没提经理或者处长，眼看机会来了，如果候选人里有年轻的员工，年龄上老员工就不占优势。如果，老员工36了，可能连晋升的机会都没有。尽管政策上强调不能唯年龄论，可是负责选人的上级领导关心自己的年轻化考核指标啊，考核什么就得到什么，结果就还是唯年龄论。这时候，老员工的士气就非常成问题。要想解决这个问题，就必须去掉这个年轻化考核指标，采取更加公平公正的选人方式。

二、年长员工如何适应空降年轻领导的问题：这种情形也常见，多存在于一些集团化企业，为了在一些分子公司留个投票权，总会从总部派个人去占坑，这个人多数情况下是个年轻人。这种人虽然年轻，但是因为代表母公司，所以一般属于董事会成员，职位和权力还是非常高的，这就会让分子公司的老员工产生抱怨。特别是有些集团领导喜欢通过锻炼的方式培养新人，在集团从没带过人的一个年轻人，可能就被派到分子任老总。如果，空降的年轻领导知道收敛，虚心听取意见，一般也是相安无事；可如果，空降的年轻领导非要立威弄权，非要抓住机会风光一把，因为他们的管理经验不够丰富，能力尚有差距，所以很难在分子公司服众，搞不好分子公司的经营也出现问题。针对这种情形，母公司必须要给派遣的人员定好职责，严格约束，要求年轻领导尊重分子公司的文化。

三、年轻员工如何适应空降年轻领导的问题：这种情形的产生与第二种情形是一样的，但是相较于年长员工，年轻员工的心理反应是不同的。年长员工一般会强调文化，面对铁打的公司，流水的领导，他们多半会是一种顺其自然的态度。年轻员工则不同，有些可能没有经历过领导的轮换，就容易主动向年轻领导靠拢，以争取个人发展上的主动。这种想法本身是无可厚非的，但如果年轻领导超出集团的约束，想在分子公司建立小团体，那么这些年轻员工往往会被利用，长期来讲对员工个人、对分子公司都是非常不利的。这种问题的解决，除了情形二中提到的措施外，还需要加强分子公司本地管理团队的管理，选人用人的标准化问题。

当然，跨代际管理的问题不只是上面提到的几种情形，但的确挺有意思的，后面还有05后，10后，每一代人加入职场，给职场带来的冲击都不可小觑，整顿职场这事儿不能指望某一代一蹴而就，还需要愚公移山，持续接力啊！